Tradicionalmente, liderança e execução da estratégia costumam ser estudadas separadamente, como disciplinas paralelas. Na maioria das vezes, seus princípios são estudados, mas não são aprofundadas formas de integra-las numa gestão que as coloque em ação. Neste artigo, Robert Kaplan ultrapassa a distância entre essas duas literaturas para mostrar como elas se reforçam e como é possível liderar mudanças.
Tendo como base o trabalho de John Kotter, Kaplan demonstra como os seis estágios do sistema de execução da estratégia Kaplan-Norton auxilia a colocar em prática os oito princípios da gestão de mudanças de Kotter. Dessa forma, ele demonstra como é possível incorporar ambas as disciplinas na cultura organizacional de forma satisfatória. Confira!
Pesquisas mostram que a liderança é o fator mais importante que explica se as empresas são bem-sucedidas na implementação do sistema Kaplan-Norton de execução da estratégia. Sem exceção, as empresas e ONGs que ganham espaço pela execução da estratégia têm em comum lideranças visionárias e comprometidas.
Por outro lado, ao investigar o porquê de projetos similares em outras organizações não conseguirem alcançar os mesmos resultados impressionantes, é possível perceber que a falta de liderança efetiva por trás dos projetos explica a maior parte das falhas. Nós não somos os únicos que afirmam a importância crítica da liderança na mudança de direção. Durante décadas, especialistas em liderança têm estudado as raízes da liderança efetiva e os processos que os líderes seguem para implementar mudanças e alcançar resultados.
Neste artigo, eu coloco gestão de mudanças e execução da estratégia separadas para ver como elas se reforçam mutuamente.
John Kotter, formado pela Havard Business School, é um dos mais influentes estudiosos de liderança. Ele escreveu o aprofundado best-seller Leading Change, em 1995 (Liderando Mudanças, no Brasil) e depois lançou uma versão de chamada Our Iceberg is Melting, em 2005 (Nosso Iceberg está Derretendo, no Brasil). Sua pesquisa, descrita nas obras, identifica um processo de oito etapas para liderar mudanças:
Nosso foco é documentar o quão bem esses princípios gerais para mudanças bem-sucedidas se aplicam à estratégia de seis estágios do sistema de execução que David Norton e eu descrevemos no livro A Execução Premium (2008). As seis etapas que estabelecemos são:
O primeiro passo de Kotter é que os líderes superem a acomodação que o status quo proporciona. As crenças que fazem parte do imaginário comum de várias empresas com gerenciamentos parecidos devem ser superadas. Só assim será possível criar um clima de mudança. Num mundo de constantes mudanças, concorrência globalmente acirrada e alto desenvolvimento tecnológico, é essencial estar alerta para mudanças não previstas. A máxima de “se não estiver quebrado, não conserte” deve ser trocada por “se não está quebrado, logo estará”.
Os melhores CEOs da atualidade entendem a importância de fazer com que a organização reconheça seus problemas e mude imediatamente. Um deles costuma iniciar suas reuniões escrevendo as letras L O W num quadro branco. Elas significam look at window. Com isso, ele tem o objetivo de fazer com que a equipe olhe para fora (para a concorrência). “Compare nossos resultados com a concorrência: nós não somos tão bons quanto pensamos.”
O CEO Bill Catucci passou por duas crises dramáticas de organizações com baixo desempenho. Ele afirmou que a AT&T Canada estava perdendo um milhão de dólares por dia. Apesar do mau desempenho financeiro em ambas as empresas, quando Catucci falou individualmente com membros da sua equipe executiva, cada um deles disse “Meu departamento está executando bem. E se há um problema, ele deve estar sendo causado por outra pessoa.”
Catucci descreveu como ele superou esse tipo de comportamento: “Eu disse a eles que estamos todos no mesmo barco. Se há um buraco do seu lado do barco, não é apenas seu problema para resolver; é nosso problema. Nós vamos ter sucesso ou nós vamos afundar juntos.”
Esses líderes iniciaram seus projetos BSC ao convencer a organização de que eles em breve iriam ter um grande problema de performance se não existisse uma estratégia bem executada.
Muitas vezes, a resistência à mudança vem da alta administração da equipe. Alguns membros estão no time porque lideram uma importante função corporativa (como RH, finanças, TI etc.). Eles se veem como especialistas técnicos, mas ainda não estão acostumados a pensar como um gerente geral sênior, com responsabilidade por resultados corporativos globais. Dessa forma, os líderes devem ajudar os gerentes a deixarem sua zona de conforto como especialistas. Somente assim eles poderão pensar sobre as direções da organização e sua estratégia global.
No entanto, muitos gerentes se preocupam com o que a mudança significará para eles e como isso afetará sua função. Eles tendem a ficar na defensiva, o que se manifesta na resistência às mudanças. Para combater esse comportamento, os líderes devem identificar quem serão os membros da equipe responsáveis pela nova estratégia e quais poderão deixar a empresa. A resistência contínua e o negativismo prejudicam o esforço de mudança da empresa.
A maioria dos CEOs que implementaram com sucesso o sistema de execução da estratégia Kaplan-Norton nos informa que o processo de construir um mapa estratégico e um scorecard com sua equipe de liderança foi o benefício mais útil do programa. Apesar desses CEOs exaltarem os benefícios de terem um mapa e um scorecard, por outro lado, eles sentiram que o processo de criação deles ajudou a forjar um consenso entre os membros da equipe sobre a estratégia e sobre um compromisso de ajudar a empresa a alcançar o que nunca antes existiu.
“Você poderia pegar nosso scorecard e entregá-lo a um concorrente e ele não funcionaria”, explicou um dos CEOs. “Você tem que ter suado durante as horas de trabalho e esforço que estiveram por trás da criação do scorecard para poder usufruir dos seus benefícios. Isso deve se tornar parte do sistema de crenças da empresa, quase como uma religião.”
O constante diálogo e debates que tomam conta do período de 12 semanas de desenvolvimento de um mapa estratégico e de um scorecard são partes essenciais do processo de construção de clareza, consenso e compromisso com uma nova maneira de fazer negócios. O diálogo enfatiza que o objetivo é determinar o que é certo, e não quem está certo. As opiniões de todos podem influenciar o documento final. Os participantes do processo se lembram de todos os objetivos e medidas propostas que, no final, foram tiradas do documento. Esse processo de construção deixa o resultado final cada vez mais íntimo e com significado. Debater e concordar com a estratégia é um poderoso mecanismo para construir uma coalizão orientadora no topo da empresa.
Este princípio está claramente incorporado no estágio 1 do sistema de execução da estratégia Kaplan-Norton: Desenvolva a Estratégia. Nesta fase, afirmamos que todas as empresas deveriam anualmente rever e reafirmar sua declaração de missão (o propósito organizacional; por que a organização existe) e suas declarações de valor (atitudes e comportamentos que a organização têm quando lida com funcionários, clientes, fornecedores e comunidades). A empresa deve elaborar uma declaração de visão e uma data para alcançá-lo.
A visão serve para mobilizar a organização a agir definindo o alvo que não pode ser alcançado através de ações do dia a dia. Isso motiva a equipe de liderança para selecionar uma estratégia que lhe permita alcançar essa visão. Nós achamos que este passo e o estágio 2 na estrutura da Kotter são geralmente simultâneos e não sequenciais. Definir a visão e selecionar a estratégia é uma parte essencial da criação da coalizão orientadora para mudanças transformacionais.
Em nosso trabalho recente, inserimos um passo adicional entre elaborar a visão e desenvolver a estratégia: criar uma agenda estratégica. Os líderes podem usar essa ferramenta de gerenciamento para vincular a visão à estratégia. A agenda estratégica compara o status atual de várias estruturas organizacionais, capacidades e processos com o que eles precisam para alcançarem os objetivos dos próximos três a cinco anos.
Exemplo: FBI no ataque terrorista de 11 de Setembro
Considere o trabalho que o FBI teve após o ataque de 11/09 para responder aos novos desafios e ameaças. O FBI precisava de uma estratégia completamente nova e de grandes mudanças em sua cultura organizacional. Seu diretor, Robert Mueller, reconheceu a necessidade de preparar e educar todos os funcionários sobre as mudanças maciças à frente. Ele preparou uma agenda de mudanças estratégicas (Figura 1) para descrever a escala e o escopo da transformação.
A agenda de mudanças indica que o FBI teria que passar por uma grande mudança. Ela teria que deixar de se basear em casos (reagindo a crimes já cometidos) para se tornar uma organização focada na prevenção de incidentes semelhantes. Em vez de serem secretos, os agentes tiveram que trabalhar fora dos silos operacionais tradicionais e se tornarem contribuintes para equipes integradas. O FBI teve que aprender a compartilhar informações e trabalhar conjuntamente para evitar outros incidentes danosos a população dos EUA.
Essas diretrizes emergiram de um extenso diálogo em toda a organização e envolveu todos os níveis do FBI. A definição dos objetivos para a nova direção estratégica contribuiu para uma ampla compreensão e apoio em cima da nova estratégia. O diretor Mueller carregava um resumo da agenda de mudanças estratégicas do FBI sempre que visitava algum escritório de campo. Se os agentes expressassem ceticismo ou resistência em relação às novas iniciativas e estruturas, ele os lembrava os motivos da necessidade da mudança.
Uma agenda de mudança estratégica ajuda a equipe de liderança a liderar mudanças culturais, estruturais e operacionais necessárias para a transição do passado para o futuro.
Embora a seleção da visão e da estratégia seja, em última análise, responsabilidade da equipe de liderança, a estratégia deve ser executada por todos os funcionários da organização. Um dos mais poderosos benefícios do mapa e do scorecard são sua capacidade de tornar a estratégia clara para todos os colaboradores. Aprendemos com executivos que implementam o BSC desde cedo o valor que eles colocam na comunicação. Para que ela funcione, você não pode simplesmente declara-la uma vez. Você precisa comunicar a visão e a estratégia de diferentes maneiras diversas vezes. Você pode fazer isso ao longo do ano para toda a equipe até que elas se enraízem e funcionem.
Mas apenas comunicar a visão e a estratégia não é o suficiente. Os colaboradores escutam o que você tem a dizer, mas eles não sabem responder às perguntas. “O que isso tem a ver comigo? O que eu preciso fazer de diferente para ajudar a organização a implementar sua estratégia e alcançar sua visão?” Palavras podem ser ambíguas e as pessoas podem interpreta-las de formas diferentes. As medidas do Balanced Scorecard visam eliminar essa ambiguidade e passar uma mensagem e metas claras para cada membro da equipe. Um importante CEO observou, “Eu lutei para alcançar uma forma de fundir duas empresas multilíngues com histórias e culturas. O Scorecard nos deu uma língua em comum para a estratégia. Nós podemos desenvolver e comunicar a estratégia de forma clara para todos.”
A comunicação permite que todos os funcionários compreendam a estratégia e como podem contribuir para a sua execução bem-sucedida. Ela desencadeia uma força poderosa que os psicólogos chamam de “motivação intrínseca”, nas quais as pessoas internalizam os objetivos da estratégia da empresa. Os funcionários continuamente fazem duas perguntas-chave sobre sua organização:
Os colaboradores querem trabalhar para uma organização de alta performance e de sucesso. Uma empresa que consegue comunicar claramente sua visão, missão e estratégia para seus funcionários responde bem à primeira pergunta.
À medida que os funcionários aprendem sobre os principais processos de entrega de valor aos clientes e ao fundo, eles começam a associar suas atividades diárias à realização de objetivos organizacionais. Eles procuram maneiras de fazer seu trabalho de forma diferente e melhor para contribuir com esses objetivos. Desta forma, todos os funcionários tornam-se empoderados a agir, levando ao próximo princípio de Kotter.
Todos os gerentes e funcionários devem sentir que podem tomar ações que contribuam para a boa execução da estratégia. Esse empoderamento pode ser difícil de estabelecer em empresas descentralizadas e diversificadas. Em organizações com diferentes unidades muitas vezes pode ser difícil saber como suas ações locais contribuem para o sucesso geral.
As empresas podem usar mapas de estratégia e scorecards para alinhar todas as unidades organizacionais para obter sinergias corporativas. As empresas Infosys, Statoil e HSBC Brasil possuem centenas de mapas estratégicos e scorecards em toda a empresa. Eles as ajudam a alcançar o alinhamento vertical (objetivos obtidos no quadro de avaliação corporativo) e alinhamento horizontal (objetivos compartilhados com outras unidades de negócios). A descentralização dos objetivos estratégicos facilita a tomada de decisões locais e fortalece a tomada de decisões em toda a empresa, coerente e sinérgica.
Para facilitar ainda mais a tomada de decisões locais que atravessam as linhas organizacionais, as empresas também podem formar equipes temáticas com base na estrutura temática de seus mapas estratégicos. As equipes temáticas devem ter poder para executar iniciativas de cruzamento de fronteiras.
O estágio 4 do sistema de execução da estratégia, o Plano de Operações, fornece ainda outro mecanismo para capacitar os funcionários da linha de frente e de back-office a atuar em prioridades estratégicas. Nesta fase, os times perfuram cada objetivo do processo BSC em um mapa de processo detalhado. O mapa do processo identifica múltiplas oportunidades de redesenho e melhorias de processos que podem ser realizadas por equipes locais.
Uma vez que os processos forem devidamente projetados e estruturados, os funcionários se esforçam para alcançar melhorias contínuas nestes processos. Orientações de alto nível do mapa estratégico e do scorecard garantem que todas as melhorias de processos locais estejam alinhadas com a visão e a estratégia.
Um dos desafios principais para qualquer programa de gestão de mudanças é manter o impulso durante a jornada. Embora a liderança visionária possa gerar entusiasmo e alta motivação no início do programa, o interesse e o entusiasmo podem diminuir durante os meses difíceis. Muitos esforços de mudança falham durante este estágio crítico da jornada. É comum que os gerentes e funcionários fiquem desanimados com a distância que ainda precisa ser percorrida.
Os mapas estratégicos e scorecards solucionam este problema. Eles definem não apenas o destino, mas também o roteiro para alcançá-lo. Objetivos e medidas no processo interno e as perspectivas de aprendizagem e crescimento fornecem indicadores de curto prazo do progresso que a organização está fazendo na melhoria das capacidades exigidas para realizar um desempenho inovador para clientes e acionistas. As múltiplas perspectivas do Balanced Scorecard proporcionam automaticamente um equilíbrio entre os resultados a longo prazo alcançados pela estratégia – para os clientes e acionistas – e as melhorias a curto prazo em processos, capacidades de funcionários e tecnologias de informação destinadas a impulsionar esses resultados.
Uma fonte imediata de ganhos a curto prazo é o processo de racionalização da iniciativa. As empresas costumam realiza-la no terceiro ou quarto mês da implementação do Balanced Scorecard. As empresas geralmente consideram que podem eliminar ou consolidar 25% de suas iniciativas existentes sem afetar a execução da estratégia. As economias da eliminação de iniciativas não estratégicas geralmente não excedem o custo de todo o projeto BSC, proporcionando um benefício a curto prazo da implementação do novo sistema de execução da estratégia.
Por exemplo, o time de liderança de uma unidade bancária de varejo de uma grande instituição financeira estabeleceu uma visão para aumentar a receita operacional de 20 milhões de dólares para 130 milhões em cinco anos. Gerentes e funcionários ficaram chocados pela audácia desse objetivo. Mas o mapa de estratégia e o scorecard baseados em temas mostraram um caminho viável para esse destino.
O tema de eficiência operacional teve como objetivo reduzir o custo por cliente para 25% ao longo dos cinco anos, com 80% dessa melhora nos dois primeiros anos. O tema de gerenciamento de clientes teve como objetivo aumentar a receita anual por cliente, através de venda cruzada e aumento de saldos e taxas, em 50%. Oitenta por cento dessa melhora ocorreria nos anos dois e quatro. E um tema de aquisição de clientes teve como objetivo triplicar o número de clientes de alto valor.
Muito trabalho teve que ser feito na melhoria de processos, no desenvolvimento de novos produtos e serviços e no rebranding. Tudo isso teve que ser feito antes que o crescimento dos clientes do banco ocorresse. Dessa forma, a maior parte do aumento de clientes foi direcionada para os anos três a cinco. Os objetivos de cada tema foram escalados ao longo do tempo e interagiram um com o outro para alcançar a ambiciosa visão de melhoria de lucro de cinco anos.
À medida que planejam sua trajetória para alcançar a visão, as empresas atribuem metas de curto prazo para melhorar os processos operacionais, metas de médio prazo para melhorar os processos de gerenciamento de clientes e metas de longo prazo para melhorar seus processos de inovação. Desta forma, os gerentes e funcionários podem rastrear seu progresso e realizações ao longo da trajetória para o sucesso.
A motivação intrínseca serve de inspiração para os funcionários trabalharem de forma diferente e melhor. Porém, manter sua motivação exige motivação externa para manter e recompensar seus esforços. E essa motivação ocorre quando os gerentes estabelecem metas explícitas com suas respectivas bonificações para recompensar objetivos pessoais e organizacionais.
No estágio 3 do sistema de execução da estratégia Kaplan-Norton, Alinhar a Organização, os funcionários discutem com seus supervisores e gerentes de RH os objetivos pessoais que eles tentarão alcançar no próximo período. Os objetivos pessoais devem contribuir para o atingimento de objetivos estratégicos da unidade de negócios e da empresa.
A motivação externa também é desencadeada por incentivos explícitos, podendo ou não ser monetários. As premiações baseadas na realização de metas pessoais, corporativas e empresarias impulsionam a equipe. A resposta número um dos CEOs quando perguntados sobre o que eles teriam feito de forma diferente na implementação do sistema de execução da estratégia sempre tem relação à remuneração variável em relação ao desempenho dos colaboradores. Esse tipo de remuneração de recompensa desencadeia uma poderosa força motivacional para os funcionários.
Além de manter o impulso ao alinhar metas e recompensas pessoais aos objetivos estratégicos, os estágios 5 e 6 do sistema de execução da estratégia Kaplan-Norton fornecem feedback contínuo para oportunidades de aprendizado e melhoria na execução da estratégia.
Embora todas as empresas realizem análises operacionais periódicas, uma nova característica introduzida pelo sistema de execução da estratégia é uma reunião de revisão de estratégia separada, geralmente com periodicidade mensal. Nessa reunião, o time de liderança revisa o progresso e as insuficiências em objetivos estratégicos. Além disso, ela reatribui recursos entre iniciativas estratégicas e implementa mudanças intermediárias na trajetória estratégica.
Entre as perguntas essenciais desta reunião, estão: “Por que não estamos alcançando nosso objetivo? Que ações corretivas devemos considerar? As iniciativas estratégicas estão previstas e estão no orçamento? Onde precisamos colocar mais recursos? Precisamos de uma força-tarefa multifuncional e multibusiness para solucionar um problema?”
Assim como um capitão de um navio ajusta sua direção para compensar a direção do vento, as reuniões de revisão estratégica permitem que os líderes revisem a estratégia pelo menos mensalmente e reajam a novas informações, desafios e oportunidades. As reuniões de revisão da estratégia enfatizam a aprendizagem e a melhoria, não tendo caráter de culpabilização ou de apontamento de erros. Vários gerentes nos disseram: “Estas são as melhores reuniões que já tivemos. Estamos falando de questões importantes e desenvolvendo planos de ação para abordá-las. As reuniões são divertidas e emocionantes”.
Ainda mais mudanças ocorrem durante o estágio 6, Teste e Adapte a Estratégia. É aqui que a organização analisa o valor de um ano de dados sobre a implementação da estratégia para saber o que funcionou e onde a estratégia pode estar falhando. Medindo a estratégia, a empresa pode distinguir entre estar implementando uma estratégia ruim de forma satisfatória e estar implementando uma boa estratégia mal. Essa é uma distinção extremamente importante que tem implicações de ação muito diferentes para a equipe de liderança.
O passo final no processo de mudança de liderança de Kotter é garantir que uma nova cultura se estabeleça para sustentar a mudança. A maior mudança introduzida pelo novo sistema de execução da estratégia Kaplan-Norton é que o sistema de gerenciamento do núcleo da empresa está centrado na estratégia de implementação e não na realização de metas financeiras de curto prazo de um orçamento. As empresas vêm usando o orçamento como seu sistema de gerenciamento central há mais de um século, e essa prática tem gerado uma cultura generalizada de controle financeiro de curto prazo.
Na verdade, é difícil complementar e, eventualmente, substituir a cultura do orçamento pela inovação e aprendizagem necessárias para uma cultura de execução de estratégias. Descobrimos que, para realizar e sustentar uma cultura focada em estratégia, as empresas precisam de uma nova função organizacional, que chamamos de Office of Strategy Management (OSM). A nova função OSM mantém a organização focada na execução da estratégia implementando o gerenciamento de seis estágios durante todo o ano. O OSM não seleciona a estratégia, nem é responsável ou responsável por sua implementação bem-sucedida. Estes continuam a ser responsáveis pelo gerenciamento de linha.
Mas os executivos seniores ocupados e facilmente distraídos precisam da atenção constante de uma pequena equipe dedicada a garantir que todos os processos necessários para a execução bem-sucedida da estratégia sejam realizados em programação ao longo do ano. Estabelecer um OSM e fazê-lo ditar o ritmo e o ritmo do processo de execução da estratégia são essenciais para estabelecer e sustentar uma cultura focada em estratégias.
Liderar mudanças é um processo complexo. Os líderes devem estabelecer uma direção desenvolvendo uma visão do futuro junto com uma estratégia para produzir as mudanças necessárias para alcançar a visão. Uma vez que a visão e a estratégia foram selecionadas, os líderes devem alinhar todos os funcionários a eles, comunicando a direção e criando as coalizões comprometidas com a realização da visão estratégica. E os líderes devem usar continuamente a motivação intrínseca e externa para inspirar os funcionários a manter o curso e continuar focado em seguir na direção certa. O sistema de execução da estratégia Kaplan-Norton fornece aos líderes uma ferramenta anteriormente indisponível para realizar suas tarefas: a capacidade de criar um sistema de gerenciamento totalmente novo projetado e alinhado à jornada para alcançar mudanças transformacionais.
Levando pessoas e empresas mais longe.
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