Minha carreira como profissional de Tecnologia da Informação esteve, desde o início, relacionada à medição do desempenho das empresas. Isso em uma época em que as principais informações das empresas ainda eram mantidas nos mainframes (computadores de grande porte). A alta direção dependia de relatórios em formulário contínuo para ter acesso ao resultado da operação.
Ao longo da década de 90, pude acompanhar os conceitos da gestão para resultados serem levados às organizações pelos times de consultores capitaneados pelo Professor Falconi. Fora do país a metodologia que se popularizou na mesma época foi o BSC (Balanced Scorecard) dos Professores Kaplan e Norton. Do lado da TI, vi a disseminação dos computadores pessoais na organização e dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). Eles chegaram com força total para substituir as soluções baseadas em mainframe e que carregavam o famigerado bug do milênio.
Ao final deste movimento, tínhamos gestores – cada um com seu PC – sedentos por informação. Alguns ERPs líderes de mercado capazes de armazenar dados sobre qualquer transação efetuada na empresa. E pouco ou quase nenhum sistema para apoio direto à execução da estratégia nas empresas.
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Ainda hoje este cenário não é muito diferente. Em um estudo recente, conduzido em todo o mundo pelo Gartner, constatou-se que a execução da estratégia se baseia ainda em planilhas para cerca de 50% das grandes empresas. Quando o estudo focou as médias empresas o número foi ainda mais assustador. Mais de 75% delas executam sua estratégia com o apoio das planilhas.
Começarei pela definição do que vem a ser Estratégia (e a execução da estratégia das empresas). Como ela se encaixa na construção de um motor que pode ser adotado em qualquer empresa.
Estratégia é uma palavra com origem no termo grego “strategia”. Significa plano, método, manobras ou estratagemas usados para alcançar um objetivo ou um resultado específico. Sempre que procuramos imagens que ilustram o conceito de estratégia nos deparamos com tabuleiros e peças de xadrez ou alguma figura que passe a ideia de caminho. É bem comum vermos imagens com setas apontando para vários lados, o que me lembra duas frases famosas e de épocas bastante distintas:
O mundo dos negócios se tornou há muito tempo complexo e desafiador. Ele não se limita mais a apenas um caminho, nos forçando a antever, estudar e planejar a jornada que a empresa irá seguir. Nos últimos 30 anos, uma série de frameworks e metodologias foram criados, aprimorados e aplicados por gurus da consultoria em Gestão. No Brasil, as metodologias mais comumente encontradas nas empresas são o Balanced Scorecard (BSC) dos Professores Kaplan e Norton e o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) do Professor Falconi.
Independentemente do framework adotado para a definição do posicionamento estratégico, há muito se sabe que a mágica está em tirar o plano do papel. Para ilustrar como isso pode ser feito por qualquer empresa apresentamos o conceito de um “motor” estratégico, formado por várias peças essenciais para o desenvolvimento e crescimento da organização.
A primeira engrenagem desse motor é concepção da Estratégia. É preciso definir para onde sua empresa está caminhando e quais objetivos você almeja alcançar durante esse caminho.
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A imagem abaixo ilustra o palco do Teatro do Palácio das Artes durante o CEO Fórum 2015. O evento foi promovido pela Amcham em março de 2015 na cidade de Belo Horizonte. Quem se apresentava para a plateia era o Prof. Ram Charan e todos foram surpreendidos quando a imagem foi deslocada desvendando assim a resposta: A “Execução” é o que separa os resultados atuais das metas almejadas. A “Execução”, e somente ela, é capaz de nos levar do presente ao resultado traçado pelo plano estratégico da empresa.
A surpresa da plateia se deu ao perceber que a resposta era simples e que a tecnologia utilizada pelo Professor era ainda mais simples: um retroprojetor com uma transparência. Acho que tinha uns 20 anos que não via um aparelho daqueles!
A Execução passa, assim, a ser o nosso segundo componente no Motor Estratégico que pode ser visto na imagem abaixo.
É consenso que a maioria dos planos estratégicos falha por má execução. Boa parte dos especialistas, hoje em dia, já admite que é melhor um plano medíocre bem executado do que um ótimo plano que jamais saiu do papel. O que poderíamos fazer então, em nosso motor, para garantir a execução da estratégia?
Como a Tecnologia da Informação pode se tornar protagonista na execução da estratégia, contribuindo para a melhoria dos resultados e o aumento da governança das organizações?
Um consenso hoje em dia é de que mais da metade dos Planos Estratégicos falha durante a execução. Nos últimos anos temos tentado nos aprofundar no assunto para identificar os principais fatores que podem levar a estes problemas na execução. Depois de vários depoimentos e fontes analisados chegamos a um conjunto de fatores que de forma isolada ou em grupo levam às falhas na execução do planejamento estratégico:
É importante ressaltar que estes fatores não foram encontrados em um segmento específico ou foram exclusivos de empresas de menor porte. O que se notou foi que, normalmente, empresas com maior grau de maturidade de gestão souberam contornar as dificuldades. Assim, elas conseguiram aproveitar o resultado do seu planejamento estratégico.
O que poderia ser então o fator primordial que levou a estas falhas? Uma palavra poderia resumir tudo isso? A resposta é SIM. Qual seria essa palavra? Engajamento.
Uma rápida pesquisa na internet nos leva às seguintes definições do que vem a ser Engajamento.
Antes de começar a leitura, veja essas 10 estatísticas chocantes sobre Engajamento
O Engajamento, portanto, se torna o terceiro componente do Motor Estratégico que agora se parece com a imagem abaixo.
Nosso motor ficou um pouco mais complexo. Depois de identificar este componente tivemos de nos aprofundar no assunto para tentar identificar o que é capaz de gerar o Engajamento necessário para promover uma boa execução estratégica. Mas o que é capaz de promover o engajamento das pessoas? O último componente do nosso motor é responsável por isso, como vocês verão agora.
“As pessoas fundamentalmente não mudam quem elas são, a não ser por algum tipo de crise pessoal… Portanto, motivar as pessoas tem menos a ver com ‘mudar as pessoas’ e sim com ‘mudar o contexto’ que as empresas criam em torno de seus colaboradores”. Por mais reveladora e atual que pareça esta afirmação, ela foi dita pelo Professor Sumantra Ghoshal, da London Business School, no Fórum Econômico Mundial na segunda metade dos anos 90, ou seja, já tem quase 20 anos.
Em uma palestra que pude participar em 2014, ministrada durante o curso de Inovação e Empreendedorismo da Universidade de Stanford pelo Professor Mark Schar do Laboratório de Design Thinking, a plateia foi provocada nestes conceitos do Professor Sumantra. Teríamos de olhar para uma imagem semelhante à que temos abaixo e sentir o ambiente, o “cheiro do lugar”. Depois disso a plateia devia responder que tipo de sensação um local como este nos provoca?
“Cor”, “descontração”, “criatividade”, “felicidade” e “colaboração” foram algumas das respostas ditas pela plateia. Este local passou a sensação de “Inspirador” para a maioria das pessoas. Em seguida, a plateia foi provocada a responder a sensação com uma nova imagem semelhante à apresentada abaixo.
“Chato”, “quadrado”, “cheio de regras”, “desestimulante”, “nada criativo” e “competitivo” foram ouvidos na plateia. É incrível como ao longo da vida vamos nos afastando dos ambientes inspiradores e nos aproximando dos ambientes chatos. De forma provocativa, ouso acrescentar outra imagem à dinâmica:
A ideia aqui não é mostrar como criar um ambiente que promova o engajamento de toda equipe. Pelo contrário, é mostrar que é possível obter este engajamento mudando o contexto organizacional. Segundo o Professor Sumantra devemos sair de uma empresa onde imperam a Restrição, a Conformidade, os Controles e os Contratos para uma empresa em que se valorizam a Flexibilidade, a Disciplina, o Apoio e a Confiança.
O Ambiente é então a última peça do nosso motor que agora se parece com a imagem abaixo.
Para este motor ser ligado precisamos do combustível e é sobre isso que falaremos agora.
Só há um combustível capaz de movimentar e fornecer energia a cada uma destas engrenagens. Este combustível hoje em dia é considerado o bem mais precioso das empresas. Ele é responsável também pela diferenciação entre as companhias de um mesmo setor. Estamos falando das pessoas.
Ao construírem uma atmosfera corporativa capaz de gerar o Engajamento, as pessoas movimentam a engrenagem do Ambiente.
A engrenagem do Engajamento sai da inércia quando as pessoas, motivadas pelo Ambiente, se identificam com a empresa, com seus valores e passam a se sentir parte de um todo (sentimento de dono), compartilhando de suas ambições.
Pessoas são as responsáveis por movimentar a engrenagem da Execução. Somente elas possuem a capacidade de tirar algo da idealização e transformar em realidade
Ao imaginarem um futuro ainda inexistente, as pessoas movem a engrenagem da Estratégia. Dessa forma, elas formulam o caminho que deve ser traçado para o alcance deste objetivo.
Se ligarmos o motor neste momento em que conhecemos e temos o combustível que o move, iremos nos deparar com dois problemas bastante comuns nas empresas.
1) A velocidade com que cada uma destas engrenagens irá girar pode ser menor do que a necessidade da empresa;
2) Estas engrenagens podem apresentar um desgaste acentuado em pouco tempo de operação.
Para evitar estes problemas, fica claro que, assim como num motor real, precisamos de um lubrificante. Ele nos permitirá impor as velocidades necessárias sem ocasionar o desgaste precoce dos componentes.
Estamos perto de ligar nosso motor, mas ainda falta adicionar o lubrificante que nos permitirá alcançar maior velocidade e durabilidade. É sobre isso que iremos tratar agora: a Tecnologia da Informação nas empresas.
O ambiente de negócios está cada dia mais complexo. As fronteiras geográficas, culturais e as barreiras de acesso aos mercados são cada vez menos significativas. Nos últimos 20 anos acompanhamos a criação de novos mercados e a extinção de outros.
Os dias atuais exigem uma aguçada percepção do mercado e também agilidade na proposição e adequação das estratégias. Nunca produzimos ou tivemos acesso a tanto dado. Neste cenário caótico, somente a Tecnologia da Informação nas empresas (TI) é capaz de fornecer as ferramentas necessárias para a classificação destes dados e sua transformação em informação que, se analisada, gera o conhecimento necessário para a nossa atuação.
O lubrificante capaz de garantir velocidade e durabilidade ao Motor Estratégico não poderia ser outro senão a Tecnologia da Informação. Com a TI é possível mitigar os problemas de comunicação das empresas, promovendo a agilidade necessária para disseminação da estratégia.
A Tecnologia da Informação nas empresas pode garantir a gestão efetiva dos Projetos que conduzirão a empresa ao cenário proposto pela estratégia. Também, é com a TI que traçamos metas e coletamos resultados capazes de indicar se o caminho está sendo trilhado.
Apesar da grande importância da Tecnologia da Informação para a execução da estratégia, uma pesquisa realizada globalmente pelo Gartner, constatou que apenas 50% das Grandes Empresas e 25% das Pequenas e Médias Empresas contam com algum software para apoio à este processo. Nossa experiência atesta que se esta pesquisa fosse conduzida apenas no Brasil, estes números seriam ainda piores.
Todas as peças no lugar, combustível e lubrificante colocados. A ignição ocorre e o Motor começa a se movimentar com todo seu potencial. O que ele produz?
Nosso motor conta com componentes formados pela “Estratégia”, que depende da “Execução”, que só ocorre em função do “Engajamento” obtido pelo “Ambiente” existente na empresa. Estes componentes só se movem com o combustível formado pelas “Pessoas”. Tudo isso, quando lubrificado pela “Tecnologia da Informação”, alcança a velocidade exigida pelo mundo atual e com grande durabilidade.
A ignição ocorre e o motor liga. Chegou a hora de falar da energia que é produzida quando ele entre em funcionamento:
A maioria dos planos estratégicos não saem do papel. Os estudos divergem sobre o percentual de insucesso. Alguns citam mais de 50%, enquanto outros, mais pessimistas, falam em até 90%. Em um cenário assim, é mais correto creditar a Melhoria dos Resultados ao acaso ou a fatores externos à empresa do que à execução do plano estratégico.
Já pensou quanto a mais seria possível melhorar nos resultados se a estratégia tivesse realmente sido executada?
A partir do momento em que todo colaborador tem noção dos números a serem perseguidos, do seu papel nesta jornada e é informado a todo momento da evolução do resultado da empresa, obtém-se a governança. A transparência das informações é benéfica para todas empresas que almejam crescimento contínuo e perpetuação no mercado. Portanto, é errado creditar esta preocupação apenas a empresas que sejam listadas em bolsa.
Não faltam exemplos, em nosso país, do desperdício de dinheiro público ocasionado pela falta de governança. A escassez desta Energia no Brasil é lamentável, sua origem é histórica e remonta aos nossos períodos coloniais.
Pude acompanhar uma boa quantidade de empresas que colocaram este motor em funcionamento. Em todas elas, o aumento da governança e a melhoria dos resultados foram significativos.
Naquelas empresas em que pude observar o processo mais de perto, percebi a produção de um terceiro tipo de energia. É sobre isso que iremos falar agora.
Quando fizemos o primeiro desenho do Motor Estratégico, ficou claro que ele era capaz de produzir mais energia do que somente a Melhoria dos Resultados e o Aumento da Governança. Esta energia adicional é produzida quase que naturalmente pelo motor quando ele entra em funcionamento e está “na moda” atualmente. Estamos falando da Inovação.
Durante muito tempo, quando mencionávamos Inovação, em nossa mente imaginávamos empresas de pequeno porte, com seus produtos de base tecnológica… Se a imaginação levasse para uma empresa de grande porte, com certeza o primeiro nome que aparecia era da 3M.
Atualmente o tema Inovação está na agenda de todas empresas, deixa de ser privilégio de um determinado setor. Aliás, não faltam exemplos de inovações que transformaram completamente o jogo de forças de um setor, criaram novos setores e até mesmo ocasionaram a extinção de outros.
Implantar a cultura de Inovação em uma empresa tradicional não é fácil. Uma empresa inovadora é resultado da criação de um ambiente onde todos se sentem engajados, se beneficiam da fluidez da comunicação, são estimulados a colaborar, além de estarem focados na melhoria dos resultados. Tudo isso está presente em nosso motor estratégico que, para gerar a inovação, precisa apenas de um aditivo: uma politica de estímulo e gestão da inovação.
Nas empresas tradicionais, até mesmo iniciativas simples como a implantação de Grupos de CCQ (Melhoria Contínua) geram inovações. Elas são capazes de reduzir significativamente os desperdícios dos processos, aumentar de forma expressiva a segurança na execução de tarefas de maior risco ou serem submetidas ao registro de patentes.
Presenciei o resultado destas iniciativas nas ocasiões em que fui convidado por empresas e pela UBQ (União Brasileira da Qualidade) a participar de bancas avaliadoras de projetos dos Grupos de Melhoria.
Esta série, replicada também nas redes sociais, acabou atraindo uma grande quantidade de pessoas com diferentes perfis profissionais. Obtivemos retorno positivo dos leitores, o que valida a forma com que abordamos o assunto e nos motiva a tratar de outros temas relacionados à gestão da mesma maneira. Este é o propósito da Siteware, simplificar a gestão.
Como uma empresa de TI, podemos ajudar no funcionamento do motor da sua empresa. Nós fornecemos a melhor solução do mercado para a Gestão dos Resultados e da Melhoria Contínua dos processos.
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Marcello Ladeira CEO da Siteware, apaixonado por inovação e por simplificar a vida das pessoas.
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