As pessoas costumam odiar avaliações de desempenho. Mas por quê? De forma resumida: as pessoas não querem ser comparadas às outras. Elas querem ser comparadas com elas mesmas.
De acordo com uma pesquisa realizada pela revista Fortune com 1000 empresas do Corpo Executivo Corporativo (CEB), 66% dos empregados se mostram insatisfeitos com os tipos de avaliações de desempenho de suas empresas. E ainda, 65% dos empregados acreditam que as avaliações de desempenho não são relevantes para seus trabalhos. Considerando a quantidade de recursos investidos em avaliações de desempenho em todas as empresas, isso é lamentável.
A pesquisa da CEB constatou que, quando realmente colocamos na balança a quantidade de dinheiro que as empresas investem em tecnologias para avaliar o desempenho de seus funcionários e quanto tempo os gestores gastam neste processo, dá cerca de 3000 dólares por funcionário a cada ano. Isso significa que bilhões de dólares são gastos nos EUA nas avaliações de desempenho anuais de 90% das empresas existentes.
Nós acreditamos que uma possibilidade é que 71% dos funcionários americanos achem suas avaliações injustas. Justiça é o segredo para a experiência do colaborador. Ela levanta diversas questões de satisfação dos colaboradores com seus trabalhos e comprometimento deles com a empresa.
No contexto das avaliações de desempenho, quando as pessoas acreditam que os resultados de suas avaliações são compatíveis com o quão bem elas se saíram em seus trabalhos, elas costumam considerar suas avaliações justas.
Mas a percepção das pessoas vai muito além de justiça. Os funcionários consideram justas as avaliações de desempenho quando eles se sentem incluídos e respeitados. Eles também consideram justo quando as avaliações remetem aos seus princípios éticos e morais. Assim, é mais provável que eles aceitem os resultados.
Na pesquisa realizada pela Harvard Business Review, constata-se que um fator importante para avaliações de desempenho é que os líderes mostrem os pontos de referência que utilizaram para aquela avaliação. Comparados nos estudos, com informações de 1024 funcionários americanos e holandeses, surgem dois tipos de pontos de referência:
Quando o desempenho atual é comparado com o desempenho passado, os líderes avaliam toda a trajetória feita pelos funcionários. Assim, torna-se possível fornecer feedbacks do quanto o colaborador evoluiu com o tempo. Podem ser chamadas de avaliações temporais comparativas.
As descobertas demonstram que funcionários consideram as avaliações temporais comparativas mais justas que as avaliações sociais comparativas. Por exemplo, nos estudos, participantes trabalharam em uma tarefa em 2 etapas. A tarefa consistia em pedir aos participantes que fizessem previsões relacionadas ao RH.
Depois de terminadas as tarefas, primeiramente os líderes avaliavam suas performances da segunda etapa com a da primeira etapa, ou seja, avaliações temporais comparativas. Depois, os líderes avaliavam suas performances nas duas etapas com a de outra pessoa, ou seja, avaliações sociais comparativas. Então, foi mensurado as percepções de justiça no processo avaliativo.
Com os participantes que receberam as avaliações temporais comparativas, foi possível perceber níveis mais altos de percepção da justiça do que aqueles que receberam avaliações sociais comparativas. Quando a avaliação atual deles foi discutida em relação à avaliação passada, os participantes consideraram o processo de avaliações mais personalizado, levando a crer que os líderes realmente consideraram características específicas deles. Assim, eles consideraram que as avaliações foram mais criteriosas e precisas, e que foram tratados com mais respeito.
A experiência foi significativamente inferior no caso da avaliação social comparativa. Nesse caso, o colaborador acredita que o líder não levou em conta detalhes específicos de suas performances. Então, eles consideraram as avaliações menos precisas e sentiram que foram tratados com menos respeito, ou seja, não tiveram suas individualidades levadas em conta.
A avaliação social comparativa pode parecer não tão comum, mas ela é. Na liderança de Jack Welch, a General Eletric classificou seus colaboradores da melhor até a pior performance, dando recompensas adicionais para os 20% melhores, enquanto demitiram os 10% inferiores.
Essas avaliações podem ter aumentado a concentração dos funcionários e os levado a trabalhar mais. Porém, isso pode trazer repercussões negativas também. Os funcionários podem ter visto o processo todo de avaliação como injusto. Pesquisas anteriores sugerem que as consequências podem ter muitos custos para as empresas, especialmente no longo prazo.
Um contra-exemplo vem da Huawei, a gigante de telecomunicações chinesa, famosa por avaliar o desempenho de seus funcionários em termos de sua trajetória temporal. A filosofia da companhia é ver a capacidade de seus funcionários de melhorar com o tempo. O foco das avaliações da Huawei é construir uma cultura em que cada funcionário se preocupe com o crescimento e desenvolvimento deles e da empresa.
Menos foco em comparações sociais e mais foco em desenvolvimento ao longo do tempo é claramente articulado por seu fundador, Ren Zhengfei. Ele disse “Não irei considerar se cada equipe fez um bom trabalho ou não, pois todos vocês estão avançando. Se vocês fizerem mais que os outros e alcançarem mais, vocês são heróis. Mas, se vocês fizerem menos, não irei considerar isso como baixa performance.”
A pesquisa serviu como guia de como as empresas podem realizar melhores avaliações de desempenho. Os líderes devem lembrar que os colaboradores têm personalidades individuais, e eles querem que essas personalidades sejam reconhecidas no trabalho. É importante dar destaque no quanto as performances mudaram conforme o tempo, ao invés de como elas se saem comparado com o desempenho de outras colegas.
Dessa forma, as empresas podem oferecer o que os colaboradores realmente querem — tratamento individual — e atingir metas através de avaliações justas. Elas são muito mais propensas a serem abraçadas do que enfrentadas com desprezo.
As avaliações devem levar em consideração não só a cultura organizacional, mas também competências técnicas e comportamentais que cada um deve desenvolver. O feedback de desempenho também é essencial para a constante melhoria da performance do colaborador.
As avaliações devem levar em consideração não só a cultura organizacional, mas também competências técnicas e comportamentais que cada um deve desenvolver. O feedback de desempenho também é essencial para a constante melhoria da performance do colaborador.
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Texto adaptado daqui por Giovanna Balotin
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