Práticas inadequadas de precificação de empresas B2B são muito prejudiciais. Elas interferem na economia da empresa, mas podem passar despercebidas por muito tempo. Então, o que fazer?
Imagine o caso de uma grande fabricante de bens industriais que luta com sua baixa margem de lucro, tanto em relação à concorrência quanto ao seu próprio desempenho. Essa fabricante tem pouca motivação para atingir ou exceder as metas de preço em qualquer transação, e acaba fechando negócios ruins.
Assim como essa empresa, muitas outras empresas B2Bs (business-to-business) têm a chance de melhorar seu preço. Para ajudar as empresas a entender sua capacidade de precificação e como elas afetam o desempenho, a Bain & Company realizou uma pesquisa global com líderes de vendas, vice-presidentes de preços, CEOs, CMOs e outros executivos em mais de 1700 empresas B2B.
Reunimos a auto avaliação de 42 capacidades das empresas e seus resultados de precificação e, cerca de 85% dos entrevistados acreditam que suas decisões de preços podem melhorar. Em média, existem grandes lacunas de capacidade na estrutura de preços e descontos, incentivos de vendas, uso de ferramentas, rastreamento, estrutura de equipes e fóruns de precificação multifuncionais.
Para entender quais recursos são mais importantes, estudamos um subconjunto de empresas de alto desempenho, com grande participação de mercado e com excelentes preços. Embora diferentes capacidades de precificação possam ser importantes para uma situação específica, a análise mostrou que os funcionários de desempenho superior excedem seus pares principalmente em três áreas. Os melhores desempenhos são mais propensos a:
Nossa análise também revelou o quanto vale a excelência em vários recursos de precificação. Entre as empresas que se destacam nas três áreas, 78% são de melhor desempenho, contra apenas 18% das empresas que não se destacam em nenhuma das três. Vamos explorar por que essas três áreas têm um efeito tão forte na eficácia dos preços.
O preço único não se ajusta a ninguém. No entanto, não é incomum que os executivos de vendas admitam que sua capacidade de personalizar os preços no nível do cliente e da transação seja rudimentar, ou que eles nem sequer estão cientes de quanta margem eles fazem nos negócios.
Por outro lado, as empresas mais avançadas adaptam seus preços cuidadosamente para cada combinação de cliente e produto, trabalhando continuamente para maximizar a margem total. Eles trazem dados e business intelligence para suportar três variáveis para definir preços-alvo:
Um fabricante norte-americano com margens altamente dependentes da precificação de matéria-prima sofria de uma abordagem indisciplinada de preços. Um diagnóstico alocou custos no nível do produto e do cliente para determinar a lucratividade verdadeira.
Esse diagnóstico, que mostrou que o fabricante estava sobrecarregado em muitos casos, forneceu o apoio necessário para aumentar os preços, quando apropriado, nas negociações contratuais subsequentes, levando a um aumento médio de 4% apenas a partir dessa oportunidade.
A empresa designou um executivo para prestar contas das oportunidades de margem de lucro relacionadas e acompanhar o status e o efeito de cada aumento de preço. Como resultado, a empresa melhorou o lucro mesmo com juros, impostos, depreciação e amortização em 7 pontos percentuais.
Os gerentes costumam criticar os representantes de vendas por não fecharem alguns acordos, mas raramente os criticam por precificar um negócio muito baixo. Dessa forma, os vendedores acabam cedendo e colocando preços baixos para fechar o negócio. Além disso, as empresas raramente recompensam os representantes de vendas por exceder as metas de preço, o que significa que poucos deles assumem riscos para fechar um negócio por um preço mais alto.
Ou seja, incentivos desalinhados empurram os negócios para o preço mais baixo possível. O antídoto é alinhar a compensação aos objetivos estratégicos. Siga as dicas abaixo para ter um melhor plano de incentivo:
Voltando ao caso do fabricante de bens industriais descrito anteriormente, a empresa também reformulou seu programa de incentivos para equilibrar receita e lucro. Ela criou uma ferramenta de precificação para tornar visível a comissão sobre cada negócio para os representantes de vendas.
Por exemplo, “se eu aumentar o preço em US $ 2.000, ganho US $ 700 extras”. Com certeza, os representantes começaram a fechar vendas com margens mais altas. Essas mudanças levaram a um aumento de 7% nos preços, que adicionou quase 1 ponto percentual como parte de uma melhoria de 3,5 pontos percentuais na margem geral.
Empresas de alto desempenho investem na criação de capacidades da equipe de precificação por meio de treinamento e fóruns para compartilhar as melhores práticas. Isso vai contra a norma em muitas organizações de vendas B2B, que dão pouco ou nenhum treinamento formal sobre a realização de preços.
Além disso, a maioria das empresas pode melhorar sua estratégia adotando ferramentas de software de precificação. Com base no desempenho de vendas do mercado, as soluções de software – sejam internas ou de fornecedores – podem fornecer aos vendedores feedback de preços em tempo real. No entanto, apesar do valor comprovado do software de precificação, apenas 26% das empresas pesquisadas o usam.
O valor das capacidades de desenvolvimento tornou-se evidente para um produtor de especialidades químicas com margens baixas. A empresa tinha centenas de produtos diferentes, cada um com diferentes concorrentes, substitutos e bases de clientes. A equipe de vendas e produtos não conseguia decidir suas alterações de preço e acabava as deixando muito baixas.
Ao analisar os vários produtos e seus mercados, o produtor de produtos químicos encontrou oportunidades de preços que permitiram aumentar os lucros antes de juros e impostos em 35% em dois anos. Tão importante quanto isso, a empresa se propôs a elevar seu nível de desempenho em termos de preços. Criava fóruns para compartilhar práticas recomendadas, treinava gerentes de produto para fazer análises fundamentais de preços e treinava vendedores sobre como ter melhores discussões sobre preços com seus clientes.
Novos painéis monitoraram o progresso em direção a metas de preços e locais nos quais os vendedores estavam mais ou menos ativos. Por fim, o CEO reforçou essas medidas, exigindo que as equipes de produtos e vendas informassem as ações de precificação, bem como os resultados, de modo que os preços efetivos continuassem sendo uma alta prioridade.
Independentemente do ponto de partida de uma empresa na determinação de preços, há um valor significativo na criação dos recursos destacados por nossa análise de pesquisa. As três áreas discutidas aqui provaram ser as mais importantes para atualizar ferramentas, recursos e comportamentos.
Dito isto, as empresas de quase todos os setores subinvestiram nos preços. A abordagem episódica do “projeto de preços” deixa as empresas com pouco potencial. Com margem de lucro significativa em jogo, os gerentes não podem continuar com os preços por meio de regras práticas ou adotando uma abordagem única para os preços em segmentos inteiros de seus negócios.
Texto adaptado daqui.
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