Como criar uma cultura de desenvolvimento na sua empresa?

Considere o dilema: em um ambiente competitivo, complexo e volátil, as empresas estão necessitando do trabalho dos seus funcionários mais do que nunca. Mas as mesmas forças que balançam os negócios acabam esmagando esses funcionários. Eles se sentem pressionados e com medo, o que compromete sua capacidade produtiva.

Não é de se espantar que tantos membros da diretoria se concentrem em construir culturas de alto desempenho. Porém, descobrimos que a construção de uma cultura focada no desempenho pode não ser a forma mais eficaz, saudável ou sustentável de gerar resultados. Em vez disso, pode ser melhor se concentrar na criação de uma cultura de crescimento.

Uma cultura é simplesmente uma coleção de crenças sobre as quais as pessoas constroem seu comportamento. Organizações de aprendizagem – termo de Peter Senge – se concentram em questões voltadas para a intelectualidade, como conhecimento e experiência. Isso é essencial, mas uma verdadeira cultura de crescimento também se concentra em questões mais profundas. Ela se preocupa com a forma como as pessoas se sentem e, consequentemente, em como elas se comportam.

O que é uma cultura de desenvolvimento?

Em uma cultura de crescimento, as pessoas desenvolvem a capacidade de ver através de pontos cegos; de reconhecer inseguranças e deficiências; além de gastar menos energia defendendo seus valores pessoais e ter mais energia disponível para criar valor externo. Como as pessoas sentem – e fazem as outras pessoas sentir – se torna tão importante quanto o quanto elas sabem.

Nossa abordagem é baseada no inovador trabalho de Robert Kegan e Lisa Lahey em torno de construir “culturas deliberadamente desenvolvidas”. Construir uma cultura de crescimento requer uma combinação de componentes individuais e organizacionais:

1. Um ambiente seguro, que é alimentado por líderes dispostos a mostrarem sua própria vulnerabilidade, assumindo responsabilidade pelos erros e falhas;

2. Foco no aprendizado contínuo através da investigação, curiosidade e transparência ao invés de julgamento, certeza e autoproteção;

3. Experimentos gerenciáveis e de tempo limitado com novos comportamentos para testar nossa suposição inconsciente de que mudar o status quo é arriscado e negativo.

4. Feedbacks constantes – para pessoas de todos os níveis da organização – fundamentados em um compromisso de crescimento, melhoria e suporte à equipe.

Em contraste, uma cultura orientada para o desempenho muitas vezes exacerba os medos das pessoas, criando uma situação em que as pessoas estão tendo sucesso ou fracassando e os “vencedores” rapidamente são separados dos “perdedores”. Os resultados também são importantes em culturas de crescimento, mas além de recompensar o sucesso, eles também precisam tratar fracassos e falhas como oportunidades críticas de aprendizado e aprimoramento individual e coletivo.

Estas são palavras fáceis de dizer, mas difíceis de colocar em prática. Instintivamente, estamos inclinados a esconder, racionalizar, minimizar, encobrir e negar nossas fraquezas e erros, porque eles nos fazem sentir vulneráveis. Esses medos estreitam e limitam nossa perspectiva ao invés de ampliá-la, principalmente em momentos nos quais a complexidade dos problemas excede a complexidade do pensamento necessário para encontrar soluções.

Como estabelecer uma cultura de desenvolvimento?

Na minha empresa, começamos a construir uma cultura de crescimento após um período tumultuado. Nele, trouxemos vários novos líderes, com diferentes conjuntos de habilidades, para reinventar o que fornecemos aos clientes e como lidamos com o negócio. Até então, sempre tivemos uma cultura contrária aos conflitos, preferindo nos ver como uma família feliz enquanto nossos negócios prosperassem.

Os ressentimentos eram empurrados para debaixo do tapete, mas eles se tornaram mais difíceis de esconder quando começamos a passar por esse período de mudanças e incertezas. A tensão cresceu entre nossos funcionários, tanto os antigos quanto os novos, e entre nossas formas de administrar os negócios. Como CEO, eu era visto como insuficientemente respeitoso em relação a quem tínhamos sido e a quais valores precisavam ser mantidos.

Quando nossa equipe começou a voltar aos trilhos e eu tinha maior clareza sobre o caminho a ser seguido, meu primeiro instinto foi superar as tensões que permaneciam na organização. O segundo foi de trabalhar para sermos mais transparentes entre si.

Mas, na realidade, não construímos segurança suficiente para tornar isso possível. Ao invés disso, iniciamos nosso trabalho com nossa equipe menor de líderes seniores, convidando todos os funcionários a compartilhar anonimamente seu nível relativo de confiança em cada um de nós, em áreas que incluem nossa honestidade, intenções, autenticidade, habilidades, integridade, padrões e resultados.

Qual foi o resultado dessa ação para a equipe?

O feedback que recebemos foi cru e duro. Quando nos sentamos juntos para discutir isso, concordamos em tentar ver o feedback através de uma lente de responsabilidade pessoal ao invés de ficarmos na defensiva. Uma das colegas deu um impulso corajoso ao assumir sua inclinação para ser controladora e severa às vezes. Ela refletiu e compartilhou sobre o que em seu passado influenciou o comportamento de autoproteção.

Ela não deu desculpas, e sua vulnerabilidade deu o tom para o resto de nós. Seguimos compartilhando os feedbacks mais difíceis que recebemos, os que foram mais importantes e de onde eles tinham surgido.  Além disso, discutimos o que seria diferente se nós nos comportássemos de outra forma. Foi um trabalho intenso e que exigiu de nós, mas todos saímos animados.

Uma semana depois, compartilhamos experimentos específicos que planejamos para experimentar novas maneiras de agir. Também concordamos em nos reunir uma vez por semana para compartilhar o progresso, os contratempos e dar feedbacks. Oito semanas depois, compartilhamos com o resto da empresa e começamos jornada de construir nossa própria cultura de crescimento.

Conclusão

Talvez a lição mais fundamental que aprendemos – inclusive em nosso trabalho subsequente com os clientes – é que alimentar o crescimento da empresa requer um delicado equilíbrio entre o desafio e o estímulo.

Pense em uma criança pequena começando a se aventurar no mundo. A criança se afasta da mãe para explorar o ambiente, mas frequentemente olha para trás e retorna periodicamente para se sentir segura e consolada. Nós não somos tão diferentes.

Muitos desafios sem garantias nos dominam, nos pressionam e acabam nos destruindo. Da mesma forma, ter poucos desafios acaba impedindo nosso crescimento e, eventualmente, nos torna mais fracos. Uma cultura de desempenho foca na pergunta: “Quanta energia podemos mobilizar?” E a resposta é apenas uma quantia finita. Uma cultura de crescimento pergunta: “Quanta energia podemos liberar?” E a resposta é infinita.

Texto adaptado daqui. 

Luiza AndradeJornalista, analista de SEO e produtora de conteúdo para a Siteware. Fotógrafa nas horas vagas e completamente viciada em música e internet.